MIREMPET lança o alerta: Angola já não precisa de mais planos, precisa de execução – Correio da Kianda

1. Da cultura do plano à cultura do desempenho

A XII Reunião do Conselho Consultivo do Ministério dos Recursos Minerais, Petróleo e Gás (MIREMPET) recoloca no centro do debate público uma questão estrutural da governação angolana: a persistência de uma cultura administrativa excessivamente orientada para o planeamento formal e insuficientemente comprometida com a execução, a medição e os resultados.

A governação moderna exige mais do que boas intenções e documentos estratégicos; exige desempenho, aprendizagem institucional e capacidade de corrigir desvios em tempo útil.

Harold Lasswell já advertia que o ciclo das políticas públicas só se completa quando a política é efectivamente implementada, monitorizada e avaliada (Lasswell, 1956). Sempre que estas fases são tratadas como secundárias, instala-se uma cultura de baixa exigência, onde o sucesso é medido pelo lançamento de programas e não pelo impacto real na economia e na sociedade.

2. Um sector estratégico e a exigência de excelência governativa

O sector dos Recursos Minerais, Petróleo e Gás é estrutural para o desenvolvimento económico de Angola. Para além do seu peso fiscal e cambial, desempenha um papel central na diversificação económica e na atracção de investimento. Esta centralidade impõe ao Estado padrões elevados de governação, comparáveis aos melhores exemplos internacionais.

Joseph Stiglitz sublinha que países ricos em recursos naturais só conseguem escapar à “maldição dos recursos” quando adoptam instituições fortes, mecanismos rigorosos de execução de políticas públicas e sistemas eficazes de monitorização e avaliação (Stiglitz, 2007). O foco defendido pelo MIREMPET na execução dos projectos estruturantes deve, por isso, ser visto como um passo decisivo para elevar o padrão da governação sectorial.

3. Implementação: onde as políticas públicas são testadas

A implementação é o verdadeiro teste da capacidade governativa. Pressman e Wildavsky demonstraram que mesmo políticas bem formuladas tendem a falhar quando a execução carece de coordenação, liderança e responsabilização (Pressman & Wildavsky, 1973). É neste ponto que muitos sectores do Executivo enfrentam dificuldades semelhantes, ainda que com diferentes níveis de maturidade institucional.

O reconhecimento, por parte do Ministro Diamantino Azevedo, de que muitos projectos fracassam por ausência de acompanhamento e responsabilização revela uma abordagem realista e alinhada com a literatura da análise de políticas públicas. Este diagnóstico abre espaço para uma mudança mais profunda da cultura de governação, baseada em aprendizagem comparada e melhoria contínua.

4. Métricas de optimização e governação orientada para resultados

A proposta de utilização de dashboards com indicadores-chave de desempenho representa uma mudança significativa na gestão pública. Kaplan e Norton defendem que sistemas de medição estratégica permitem alinhar objectivos, execução e avaliação, tornando as organizações mais eficazes e orientadas para resultados (Kaplan & Norton, 1996).

No sector público, métricas como execução física e financeira, cumprimento de prazos, riscos e decisões pendentes não são meros instrumentos técnicos. São mecanismos de disciplina institucional que forçam a clarificação de responsabilidades e reduzem a margem para improvisação. Christopher Hood destaca que a mensuração e a responsabilização são elementos centrais da Nova Gestão Pública, sobretudo em contextos onde o Estado é pressionado a demonstrar valor público (Hood, 1991).

5. Benchmarking governativo: aprender com os pares do Executivo

Para além das métricas internas, a transformação da cultura de governação exige a adopção sistemática do benchmarking entre pares do Executivo. Benchmarking, neste contexto, não significa competição política, mas aprendizagem institucional baseada na comparação de práticas, processos e resultados entre ministérios, institutos e empresas públicas.

Camp sustenta que o benchmarking é um instrumento poderoso de melhoria organizacional, ao permitir identificar boas práticas, reduzir ineficiências e acelerar processos de mudança cultural (Camp, 1989). No sector público, esta lógica é particularmente relevante, pois muitos desafios de implementação são transversais aos diferentes departamentos governamentais.

A comparação regular entre sectores do Executivo quanto ao grau de execução de projectos, cumprimento de prazos, eficiência orçamental e impacto socioeconómico pode criar uma saudável pressão positiva por desempenho. Ministérios com melhores resultados tornam-se referências, enquanto os demais são incentivados a adoptar práticas comprovadamente eficazes, promovendo uma cultura de emulação e aprendizagem colectiva.

6. Benchmarking, liderança política e mudança cultural

A introdução do benchmarking governativo só produz efeitos quando é apoiada por liderança política ao mais alto nível. Sem vontade política, a comparação de desempenho corre o risco de ser vista como ameaça e não como oportunidade de melhoria. Peter Drucker lembrava que a cultura organizacional tende a resistir à mudança quando esta expõe fragilidades internas (Drucker, 1954).

No entanto, quando bem conduzido, o benchmarking reforça a transparência, promove a responsabilização e contribui para a maturidade institucional do Estado. Ao incentivar a partilha de boas práticas entre pares do Executivo, cria-se um ambiente onde o sucesso deixa de ser isolado e passa a ser replicável.

7. Governação em rede e cooperação interministerial

A lógica do benchmarking está intimamente ligada à governação em rede. Rhodes defende que a eficácia das políticas públicas depende da capacidade do Estado em articular actores e instituições interdependentes, superando silos administrativos e lógicas sectoriais fechadas (Rhodes, 1997).

Num contexto como o angolano, onde muitos projectos estruturantes exigem coordenação interministerial, o benchmarking pode funcionar como catalisador da cooperação, permitindo alinhar procedimentos, calendários e objectivos estratégicos entre diferentes sectores do Executivo.

8. Avaliação, aprendizagem institucional e legitimidade pública

O ciclo das políticas públicas só se fecha com a avaliação sistemática dos resultados. Avaliar, comparar e aprender são dimensões inseparáveis de uma governação moderna. Dunn sublinha que a avaliação é essencial para a melhoria contínua das políticas públicas e para o reforço da legitimidade do Estado perante os cidadãos (Dunn, 2018).

Ao adoptar métricas de optimização e benchmarking entre pares do Executivo, o Estado angolano dá um passo decisivo para substituir a cultura da promessa pela cultura da entrega, reforçando a confiança pública nas instituições.

9. Conclusão: governar é comparar, aprender e executar melhor

O posicionamento do MIREMPET aponta para uma visão de governação mais madura, onde executar bem, medir com rigor e aprender com os pares deixam de ser excepções e passam a ser regra. O verdadeiro desafio não está em produzir mais planos, mas em criar uma cultura institucional que valorize o desempenho, a aprendizagem comparada e a responsabilização.

Como afirmou Peter Drucker, o que não é medido não pode ser gerido. Na governação pública contemporânea, importa acrescentar: o que não é comparado não melhora e o que não é executado não governa.